Oleh: Budiman Djoko Said
Pendahuluan
Herman Kahn memperkenalkan skenario ditahun 1969 sebagai pendekatan perencanaan kekuatan militer. Perusahaan Shell Belanda awal thn’70 menggunakan pendekatan skenario bisnis minyak vs “shock” perminyakan. Diranah pertahanan,skenario digunakan sebagai pendekatan pembangunan kekuatan militer nasional (force planning)/gabungan. Membangun kekuatan identik dengan mendayagunakan (utility) himpunan sumber daya nasional (means). Sumber daya nasional (means) adalah salah satu parameter strategi, parameter lainnya adalah caranya(ways),dan obyektifnya(ends).Strategi raya (grand strategy) ajaran Barat awalnya dikembangkan dengan orientasi mencegah berkembangnya kekuatan Russia dkk (containment) (Barlett,et-all,hal 22).
Sumber: Barlett, et-all, hal 31. Tabel ini (tidak lengkap disalin) jauh berbeda dengan edisi ke-3 dengan judul sama
Pendekatan-pendekatan seperti: top-down, bottom-up, fiskal, ancaman dan kelemahan, skenario, memberikan aspek nyata pada variabel dan pendekatan lainnya (Ibid,hal 31). Skenario dipilih karena situasi spesifik. Kelebihannya, fokus pada isu yang terukur, keberanian memprioritaskan, lebih dinamik dan rinci memperlakukan skedul yang jelas. Menurut Barlett,skenario akan menghadapi kesulitan tersembunyi seperti ketidak mampuan berhitung masa depan,sangat berisiko (take on ”a life of its own”), dan terbatasnya pengamatan dalam waktu yang cukup lama (Ibid, hal 31).Skenario bukan ramalan,namun lebih dekat pada tantangan. Tantangannya adalah memilih mana yang paling memungkinkan sekali (most likely) dari sekian alternatif. Makalah ini mencoba menghubungkan skenario dengan perencanaan pertahanan nasional dari berbagai literatur,guna menciptakan keyakinan bagaimana aristektur skenario yang sesuai dan bermanfaat (Ian R Whitworth,hal 1).
Definisi dan Gambaran Umum Skenario
Skenario menurut US DSMO (US Defense Modelling and Simulation Office) tahun 2006: an outline or model of an expected or supposed sequence of event atau lebih spesifik lagi:a representation of the state,and present action,of a set of animate and/or inanimate objects,so as to permit the exploration of,or reasoning about,their future state and the events that lead to it(Ibid,hal 2).Popularitas skenario dan fakta hampir semua isu pertahanan nasional yang kompleks justru laris manis didekati dengan skenario, menimbulkan pertanyaan dan perdebatan tentang keabsahan definisi pendekatan skenario Barlett.Apapun juga yang diperdebatkan, ketidak mampuan meramalkan seperti yang diungkap dipendahuluan diatas dapat dieliminir dengan model skenario kerucut terbalik (Taylor, hal 5),seperti gambar no.1.a dibawah ini.
Gambar no.1a. Kerucut skenario yang memungkinkan (plausible).
Sumber: Taylor, hal 5. Perhatikan dasar kerucut adalah situasi sekarang (today). Perhatikan garis himpunan “wild card scenarios” dikanan dan dikiri kerucut.
Titik A,B,C,D dalam gambar no.1a adalah himpunan titik peluang dalam sistem jaringan laba-laba pada bidang fokus peramalan (forecast focus plane).Politik,ekonomi,teknologi, sosial adalah bagian dimensi ruang skenario (scenario space) yang menunjang per setiap alternatif skenario A,B,C dan D.Pengertian plausible adalah rangkaian kejadian (event) yang lebih mungkin terjadi (might happen),peluangnya lebih tinggi dari sesuatu yang akan terjadi (will happen).Plausible dengan arti lebih mungkin terjadi signifikanmembedakanskenario dengan prediksi.Kata akan terjadi lebih dekat pada prediksi. Prediksi adalah kelemahan tersembunyi yang diungkap Barlett.Justru kelebihan dan bobot skenario melekat pada kata plausible(Walker,hal 3).Manfaat skenario sangat krusial diterima sebagai suatu yang benar-benar bukan prediksi.Menyikapi skenario sebagai prediksi benar benar kesalahan umum yang sering dilakukan pencipta bahkan pengguna skenario sendiri.Meski pencipta skenario tidak mengatakan sepertinya (likely) akan terjadi akan tetapi kejadian yang disebut dalam skenario diperhitungkan sangat mungkin (might happen/plausible) terjadi dan sungguh tidak beralasan tidak ditangani serius oleh para perancang kontijensi.Tidak ada teori yang menyatakan bagaimana membuat kecukupan nilai dan kualitas skenario yang diciptakan. Beberapa kriteria pernah ditulis Schwartz;cukup penting memberikan gambaran kriteria tersebut,yakni konsistensi,kredibelitas dan relevansi (Ibid,hal 3,4).Gambar no.1.b menghaluskan (smoothing) gambar no1.a,yang berupa kerucut (terbuka keatas)skenario (range of plausible futures scenarios),dan membuang skenario liar(wild-card,pada gambar no.1a) yang mungkin terdiri dari bencana-bencana alam besar, gangguan nasional(disruptives), dan termasuk skenario dimensi lainnya yang peluang munclnya kecil(least likely). Skenario kartu liar adalah skenario yang nyata-nyata tidak diperlukan lagi,atau himpunan skenario yang tingkatnya lebih rendah dari plausible(Dewar,hal 4).
Gambar no.1b
Sumber: Taylor, hal 7
Bandingkan produk skenario lalu(bagian kerucut terbuka kebawah)yang membandingkan dan mengevaluasi ketepatan skenario masa lalu (historic scenario) dengan kenyataan sejarah. Besar kecilnya penyimpangan menunjukkan besar kecilnya tingkat kepakaran pencipta skenario. Bagian kerucut bawah ini, mulai today, dst, adalah jawaban gambar no.1a setelah terjadi, dan sekarang menjadi masa lalu.Menggambarkan skenario terbantu dengan petunjuk dalam tabel no.2 dibawah:
Tabel no.2
Sumber : Ibid, hal 13. Notional Guidelines for Creating Strategic Scenarios.
Perkembangan pesat aplikasi skenario,dan konsep penggunaannya yang sangat luas nampaknya semakin menjauhi pendekatan perencanaan pembangunan kekuatan diluar skenario (periksa tabel no.1 sebelumnya). Tabel no.3 dibawah,menjelaskan tipikal area dan konsep yang relevan dalam skenario.Kolom kiri menjelaskan tipikal skenario ditingkat strategi, operasi dan kapabilitas.Kata kemampuan yang sering didengar sehari-hari tidak sama artinya dengan kapabilitas. Rumusan kapabilitas (capability) = kebisaan (ability) + “outcome“yang didapat. Tanpa “outcome” yang didapat, rumusan tersebut masih jauh dari kapabel. Pernyataan (misal) meriam caliber ini mampu mencapai sasaran yang berjarak sekian, tanpa embel-embel “outcome” yang didapat,kata ini lebih dekat pada arti kebisaan(ability), masih jauh dari arti kemampuan.
Tabel no.3 tentang tipikal area skenario dan kosep yang relevan
Sumber: Ronnie Gori, et-all, DSTO, halaman 11
Kolom paling kanan menunjukkan konsep yang relevan sesuai dengan area skenario di-kolom tengah. Karena itu figur skenario sangatlah penting digunakan dalam berbagai kegiatan perencanaan militer nasional (Builder, hal 3).Analisis skenario berkembang pesat menjadi perangkat rancangan strategik yang berani menatap kondisi ketidakpastian dan kompleks. Analisis ini memiliki ciri-ciri menyatukan informasi kuantitatif, kualitatif dan membangun kontruksi skenario ganda atau potret alternatif masa depan. Sebagai teknik dalam proses strategik pertahanan,bahkan meningkat penggunaannya di-area bisnis.Kegiatan ini termasuk peramalan, perencanaan,definisi ancaman,dan kontek dalam sistem analisis dan olah main (gaming).Selain menjadi basis perencanaan militer, pelatihan, olah-yudha, skenario sanggup mengeksplor kegiatan potensial geo-politik atau konflik geo-politiko-militer. Otoritas sipil menggunakan ‘tuk menirukan kegiatan dan merespon menghadapi bencana alam,atau bencana yang dibuat manusia (manmade dissaster). Skenario pantas menjadi model,sekurang-kurangnya bagian atau basis suatu model dalam aksi yang terdiri beberapa seri even.
Menurut Leon skenario adalah jantung proses model(Peter de Leon,hal 1)dan sebagai elemen penting dari model yang sangat kompleks,atau simulasi atau olah-main.Skenario melukiskan suatu asumsi tentang situasi operasional lingkungan yang sedang diamati. Skenario selain digunakan untuk keperluan riset model pertahanan bisa digunakan sebagai model program pertahanan nasional berbasis rencana pembangunan kekuatan militer nasional atau kekuatan gabungan.Thn 1960 Mc Namarra memaparkan didepan konggres rencana kontijensi pertahanan nasional dan postur kekuatan militer gabungan yang akan dibangun. Ditahun 1964 menegaskan kembali bahwa basis postur kekuatan militer itu selain effektivitas-beaya,juga perangkat canggih yang disebut analisis konflik potensial politiko-militer dalam suatu ruang skenario.Hal-hal seperti ini mendorong skenario semakin berkembang pesat sebagai basis perencanaan postur dan struktur kekuatan serta penggunaan kekuatan militer nasional (DeWeerd,halaman 5).
Skenario Versi AS (RAND)
Rumitnya problema, ekstrimnya kompleksitas, ketidakpastian dibidang pertahanan nasional memberikan konsekuensi sangat luas dan beragam distribusi penggunaan kekuatan serta deploi, sepertinya sangat menguras tenaga. Kondisi ini kalau dibiarkan bisa membuat frustrasi dan putus asa pemikir strategik. Penyederhanaan masalah dalam struktur yang lebih logik, mudah dikendalikan dengan membagi masalah dalam bagian-bagian kecil (manageable parts), mudah dikendalikan dan dikomunikasikan, lebih mendekati dunia nyata, serta membatasi ketidakpastiannya (bounderies of uncertainty) adalah cara yang effektif mengatasi problema strategik, programatik, dan perencanaan operasional.
Perencanaan berbasis skenario masa lalu oleh AS disebut skenario titik (point scenario) dan disebut skenario ruang (space scenario) apabila melebar dan meluas (Davis &Finch, 1993, hal 43, 44). Ciri spesifik adalah versus musuh yang spesifik,perang spesifik dan asumsi spesifik tentang peperangan tersebut. Gejala-gejala dan ciri skenario titik tersebut masih digunakan oleh NATO dkk, bahkan sampai sekarang dengan basis atau standar dua (2) skenario titik, yakni dua (2) mandala perang (MTW/major theatre war) di-Irak dan Korut pada era perang dingin. Ciri-ciri skenario ruang atau titik diwakili oleh elemen yang disebut dimensi. Skenario ruang terdefinisi sebagai himpunan skenario titik dengan dimensi tingkat nasional keatas dan melibatkan instrumen militer dalam percaturan didalamnya. Gambar no.2 adalah skematik skenario dua (2) titik.
Gambar no.2. Skematik dua(2)skenario titik (spot/point) yang bersamaan
Sumber: Ibid, halaman 7.
Skenario dua titik (titik posisi Irak dan Korea Utara) sebagai dasar perencanaan penggunaan kekuatan berbasis ancaman (threat-based planning, bukan capabilities – based planning). Dimensi skenario ruang begitu banyak,perlu pengendalian dengan cara pengelompokan ulang (regrouping) dalam kelompok-kelompok dimensi yang lebih kecil,periksa tabel no.4 dibawah.
Tabel no.4. Dimensi-dimensi dalam ruang skenario
Sumber: Ibid, hal 45
Dekomposisi dimensi pengelompokan ini merefleksikan keprihatinan dan perhatian khusus komuniti perencana pembangunan kekuatan militer nasional dan pertahanan nasional. Para ilmuwan militer berada di-dimensi lima dan enam,pemikir strategik militer maupun strategik instrumen kekuatan nasional lainnya (PEM,atau DIME atau MIDLIFE tergantung pilihan pemerintah,pen)di-dimensi satu, programer kekuatan militer dimensi tiga dan enam. Perencanaan pertahanan nasional tentu saja mempertimbangkan semua dimensi yang ada, tidak terpaku pada dimensi tertentu saja.
Tabel no.4 dibawah menjelaskan pernyataan ini serta memberikan gambaran sejumlah kandidat dimensi dan subdimensi sebagai agregasi,ditambah sejumlah variabel keputusan per setiap dimensi akan menghasilkan sejumlah besar (besar sekali) alternatif produk skenario dengan varian bisa gagal, berpeluang besar atau sukses. Menghadapi ketidakpastian dan kompleksitas masalah, boleh saja para analis menjadi frustasi dengan besarnya jumlah kandidat alternatif skenario itu,namun dimensinya sangat realistik sehingga sangat beralasan untuk diatasi.
Mengatasi Ketidakpastian dengan Kompleksitas Skenario Ruang
Menghadapi ketidakpastian dan kompleksitas masalah, boleh saja para analis menjadi frustasi dengan besarnya jumlah kandidat alternatif skenario itu, namun dimensinya sangat realistik sehingga membuat tidak beralasan untuk tidak diatasi.Ada beberapa cara mengatasinya, pertama, fokus langsung pada kapabilitas dan jumlah yang relatif melebihi kekuatan berimbang (balance of power),agar tiba di-waktu kontijensi bisa bereaksi tepat pada waktunya.Kedua,pendekatan skenario ilustratif. Ketiga, perencanaan adaptif dengan basis skenario ilustratif(ilustratif=tidak konkrit). Keempat,ruang skenario yang komprehensif ditambah perencanaan yang adaptif.Periksa tabel no.6 dibawah ini, menjelaskan ketepatan pendekatan yang dipilih dihadapkan variabelitas ketidakpastian. Isu baris ketiga,misal menghadapi ketidakpastian sangat tinggi sekali(high),namun memiliki cukup waktu untuk merespon (long), maka keseimbangan kekuatan cukup pantas (good) untuk dipilih serta para komandan militer nasional dapat segera membangun skenario dan mengawali dengan perencanaan ilustratif (illustrative scenarios good). Sebaliknya apabila tingkat ketidakpastian tinggi dan waktu respon sangatlah singkat (short),maka sangatlah berbahaya untuk mempertimbangkan perencanaan penggunaan kekuatan militer hanya dengan sekedar skenario ilustratif (baris akhir—poor-poor-poor). Tabel tersebut membantu perencana memilih methodologi tipikal skenario plus minus perencanaan operasionalnya.
Tabel no.6 ketepatan pendekatan skenario versus ketidakpastian yang tinggi.
Sumber: Ibid, hal 51
Skenario Ganda dan Perencanaan Adaptif
Dalam satu dekade antara 1960-1970’an,RAND membagi beberapa skenario NATO/AS, mengfokuskan di-Eropah,Korea dan Asia tenggara. Awal tahun 1980-an skenario muncul di-kontijensi Eropah,Asia baratdaya. Tahun 1992-an terbangun tujuh skenario,yakni M(ajor) R(egional) C(onflict)-East, MRC-West, MRC-Europe (Lithuania vs Russia), MRC kontijensi bersamaan Korea-Iraq, LRC (lesser regional contigencies) di-Philippines,dan LRC Panama. Gambar no.3 dibawah ini adalah contoh kontijensi serentak.
Gambar no.3 Gambar perencanaan skematik Skenario untuk MRC bersamaan (concurrences).
Sumber: Ibid, hal 53
Tabel no.7 dibawah,menjelaskan (khususnya) rinci bagaimana respons petinggi militer dan petinggi instrumen kekuatan nasional lainnya dalam paket opsi penangkalan fleksibel (Flexible Detterent Options) melalui format skenario.
Tabel no.7. Opsi respon untuk situasi yang berbeda.
Sumber: Ibid, hal 55, perhatikan keterangan Times,dan Responses-nya.
Tabel ini menjelaskan bagaimana skenario merespon kemunculan (kemungkinan) olah gerak lawan dengan situasi yang berbeda-beda. Gambar tersebut diawali dengan hadirnya peringatan terjadinya krisis. Siapa yang mengisyaratkan—hampir dipastikan Dewan Keamanan Nasional. Bersamaan dengan ini petinggi militer nasional mempunyai obyektif yakni fleksibilitas kekuatan militer yang akan dipilih dan didukung keputusan politik disertai tiga (3 ) alternatif opsi respon. Pertama, opsi penangkalan fleksibel dalam paket. Kedua, deploikan kekuatan penghancur, dan ketiga serangan balas (Ibid,hal 55). Perlu penjelasan sedikit tentang perencanaan adaptif.Proses keputusan segera dan antisipatif dari petinggi militer diawali dari waktu peringatan (warning-time), penyiapan kekuatan yang mzenentukan (decisive), paket penangkalan flexibel maupun serangan balas (counter attacks).
Paket-paket penangkalan flexibel dan kegiatan lainnya adalah rangkaian proses yang benar-benar terlatih bagi para petinggi instrumen kekuatan nasional itu (menteri,pen) sekaligus demonstrasi keseriusan dan keprihatinan terhadap situasi krisis tertentu dan menampilkan bagaimana “orkestra” kekuatan nasional dimainkan.Patut dicatat bahwa FDO bukan domain instrumen militer nasional saja,meskipun biasanya di-awal krisis substansi paket FDO adalah militer dan politik yang paling effektif (2 instrumen kekuatan nasional).Contoh opsi penangkalan flexibel (penjelasan lengkap opsi ini periksa “Joint Staff Officer Guide’s”). Perhatikan dalam tabel no.7,tiga (3) alternatif (arah panah) muara keputusan nasional per setiap skenario yang ada seperti:FDO,kekuatan yang mematikan (Decisive Force), dan dengan serangan balas (Counterattacks). Berikutnya tabel yang menjelaskan paket FDO,apabila pemerintah memilih menggunakan FDO (periksa tabel no.8). Catatan:sepanjang waktu selama krisis,konflik,dan jelang perang, biasanya pilihan blokade jadi pertimbangan utama/kuat dalam FDO (Ibid,hal 56).
Tabel no.8, contoh paket opsi penangkalan flexibel yang dilakukan 4 petinggi instrumen kekuatan nasional(bila pemerintah memutuskan memilih 4 instrumen yakni politik,diplomatik,ekonomi,dan militer atau DIME),bila tiga(3)biasanya hanya politik,militer dan ekonomi (atau PEM).Sekarang dkembangkan menjadi 7 yakni MIDLIFE.
Sumber:Ibid,halaman 57.Tabel diatas adalah contoh generik (sederhana) opsi penangkalan flexible dengan 4 instrumen nasional.
Skenario Versi Australia (DSTO)
Australia mengembangkan konsep yang nampaknya lebih menonjolkan pendekatan matematik. Sama halnya dengan RAND yang mengikutsertakan perangkat matematik didalamnya. Bahasan berikut merupakan refleksi DSTO yang tentu saja pemikirannya (analog RAND bagi Angk perang AS) banyak digunakan oleh ADF (Australian Defence Forces). DSTO membangun skenario untuk mengeksplore berbagai alternatif yang mungkin dikembangkan, terbangun dalam arsitektur data kuantitatif yang dicermati bersama para pakar dan “pemangku kepentingan” lainnya. Berikut adalah pendekatan kombinasi yang digunakan sebagai pencerahan arsitektur perencanaan pertahanan nasional. Dengan menyederhanakan ruang Morphological (atau non-Bayesian) atau model mathematika Bayesian.Kedua-duanya memerlukan waktu penyelesaian yang lebih lama. Bantuan sistem bantu keputusan (DSS) dengan spreadsheet Excell dan CPLEX serta program bahasa AMPL, versus kalkulasi perhitungan dan angka yang begitu banyaknya secara otomatis akan menjadi mudah(Nguyen,hal 20).DSTO memberikan langkah awal proses analisis dengan memberikan pernyataan strategik tentang perencanaan pertahanan,yakni kekuatan gabungan Australian (gabungan lebih diutamakan bukan Angkatan) akan menghadapi isu sekuriti di-regional dan nasional security(national security strategy) menghadapi negara yang mengalami keretakan (fragility),tata kelola pemerintahan (governance) yang buruk,dan ekonomi (yang sedang berkembang) (Ibid,hal 20). Hal yang lumrah (“common sense”) bagi negara maju memandang fenomena security itu terhadap negara yang “gagal” (failed-state) atau “hampir/sedang hancur”(failing),apalagi “hancur”(Collapse).
Selanjutnya dengan model “strategy-to-task” ADF akan menemukan tugas atau “task”à tegakkan stabilitas regional dan nasional. Dilanjutkan membangun kapabilitas (bukan abilitas) asset pertahanan nasionalnya yang dihadapkan ancaman kredibel terhadap stabilitas. Bukan dengan cara mencermati ancaman relatif dilihat dari perilakunya seperti militer dan non-militer.Memilih ancaman sebaiknya relatif terhadap (gangguan?, pen) obyektif kepentingan nasional dan strategi keamanan nasionalnya. Bila relevan maka mengancam,barulah dicari katagori dan perilaku pengancam.
Kalau tidak relevan dan tidak mengganggu keduanya,tambah berkatagori bukan vital,abaikan saja,hampir dipastikan signifikan tidak memberikan dampak terhadap obyektif kepentingan dan keamanan nasional. Terpenting mencari apa/siapa yang mengancam terhadap kelangsungan hidup bangsa yani kepentingan nasional dan keamanan nasionalnya (kamnas adalah produk strategi keamanan nasionalnya).Perspektif ancaman menjadi jelas (clear,concrete,dan robust) mengalir relatif dihadapkan kepentingan nasional dan strategi keamanan nasional (from strategy-to-task),bukan berpolemik terlebih dahulu tentang siapa pengancamnya.Karena itu kenalilah dan bangun substansi kepentingan nasional terlebih dahulu.Jaminan menstabilkan dengan tugas tertentu (task) akan diisi dengan bentangan kegiatan seperti mempertahankan teritorial terhadap migrasi penduduk negara lain dalam region tersebut,operasi koalisi dinegara tetangga Australia,sama halnya kegiatan membantu negara tetangga menghadapi bencana alam,dan bantuan kemanusiaan.
Semua kegiatan dalam bentangan yang mungkin terjadi ini terformat dalam berbagai alternatif skenario yang berujung pada pertanyaan besar:seperti apakah Australia di-tahun 2030,dan tipikal operasi apa yang dapat dilakukan sebagai respons dalam kerangka waktu itu diregional ini?Contoh gambar no.4 dibawah ini menggambarkan enam (6) langkah yang biasa digunakan ADF.Perhatikan dilangkah (baris) enam (6) skenario utama terpilih sudah tergambarkan dengan jelas.Langkah satu (1) kebawah sampai enam (6) merupakan pengembangan tiga (3) langkah pokok yang biasa dibangun analis,yakni analisis masalah,analisis sistem,dan proses sinthesa (Ibid, hal 1).Kolom kanan menjelaskan methoda yang dapat digunakan.
Gambar no.4. Enam (6) langkah pendekatan kombinasi.
Referensi: Ibid, hal 21. ILP = Integer linear Programming, GP = goal programming, Bayesian = penggunaan konsep stokastik (probabilitas kondisional/posterior).
Perhatikan dalam enam langkah tersebut mana yang meliput analisis masalah, singkatnya bagaimana mendefinisikan masalah.Berikutnya dari enam langkah itu mana yang mencerminkan analisis sistem,yakni bagaimana mengidentifikasi pengaruh relevan dari luar terhadap masalah pokok yang disedang diminati atau dicermati.Selanjutnya langkah mana yang mencerminkan proses sinthesa,yakni memeriksa ketergantungan yang ada diantara faktor yang mempengaruhi dan kemudian menetapkan dan memilih skenario yang paling dipercaya.Variasi methoda kreatif (bainstorming) seperti brainstorming,rtd (round table discussion),dan methoda Delphi dapat digunakan sampai dengan tahap dua langkah pokok analisis (analisis masalah dan analisis sistem).
Antara langkah pokok kedua dan ketiga meliput pendekatan matematika seperti Non-Bayesian yang terdiri MA (morphological analysis), Battele, FAR (fixed anamoly relaxation) dan Bayesian seperti Cross Impact Analysis dan programa Goal.Pendekatan Battele memungkinkan untuk dikembangkan dalam analisis Cluster,Program Bilangan bulat (Integer), atau Logika Fuzzy (Ibid,hal 2),periksa kolom kanan gambar no.4. Berbagai pendekatan tersebut memungkinkan (methoda) membangun skenario yang berkembang dari yang paling sederhana dengan informasi paling sederhana sampai dengan paling rumit dengan cara yang lebih transparan yakni membagi-bagi dalam bagian yang mudah dicermati (manageable parts) atau membuat skenario yang lebih berimbang dan tajam.
Langkah pertama mengembangkan skenario adalah mengenali terlebih dahulu sektor (baris demi baris seperti contoh dalam tabel no.9) yang dihipothesakan akan mempengaruhi lingkungan subsystem yang sedang diinvestigasi. Sektor yang terpilih harus bisa diterima komprehensif benar-benar merefleksikan hal-hal relevan dengan keprihatinan utama terhadap masa depan dan benar-benar disepakati bersama para pakar dan pemangku kepentingan (stake-holder) yang mengerti benar-benar tentang asumsi yang relevan.Penilaian dan pendalaman faktornya akan lebih melelahkan. Teknisnya selain mengumpulkan kecenderungan histori, kondisi sekarang dan opini para pakar.Faktor tersebut akan dibagi-bagi dalam katagori sesuai besar kecilnya peluang yang diperkirakan akan muncul. Faktor tersebut mutlak independent satu sama lain dan teknis pengukurannya benar benar sangat melelahkan.Tabel no.9 dibawah ini adalah Lingkungan strategik Australia tahun 2030 sebagai produk Analysis Morphological.
Tabel no.9. Lingkungan strategik Australia tahun 2030 produk Analysis Morphological.
Referensi: Ibid, hal 21, perhatikan sektor “type of operation required by ADF” memiliki 4 faktor(A, A,….A). Inilah Skenario strategi Australia “produk” DSTO.
Tabel ini menggambarkan produk faktor-faktor dari tipikal operasi yang dilakukan ADF yakni pertama: peran peacekeeping dan peace enforcement yang akan dilakukan ADF. Kedua, COIN(counterinsurgency)dan Counterterroism, dan ketiga adalah peran peperangan konvensional. Setiap peran tersebut dikalkulasikan lebih lanjut untuk menemukan besarnya probabilita yang muncul (probability scenario) per masing-masing faktor. Skenario terpilih, akan menampilkan sektor masing-masing, dan masing-masing sektor dengan masing-masing faktornya. Tabel no.9 diatas,menggunakan teknik analisis MA (morphologcal analysis). Gambaran tujuh sektor yang ditampilkan dan masing-masing memiliki tiga (3) faktor, (kecuali sektor tipikal operasi ada 4 sektor) gambaran ini menghasilkan kemungkinan kombinasi skenario sejumlah 3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 4 x 3.
Perencanaan Strategi Pertahanan Nasional.
Bahwa solusi menghadapi ketidakpastian menjadi tantangan utama pemikir strategik. Tantangan seperti ini,sebenarnya akan memandu perancang strategi pertahanan nasional mencari solusi yang lebih luwes,adaptif,dan kokoh dan cerdik (Ibid, Summary,hal xxi).Disadarinya perkembangan lingkungan strategik yang dinamik, kompleksitasnya tingkat ketidakpastian,dan semakin besarnya beaya yang diperlukan, membuat para perancang strategi pertahanan nasional harus berani (enterprise) keluar dari cara-cara yang tradisional selama ini.Setidak-tidaknya mempertanyakan kembali apakah skenario lampau sesuai dengan kenyataan yang ada, benarkah musuh bermanuvra seperti itu,benarkah kekuatan yang disusun dan dibangun pada masa lampau secara fisik sudah memenuhi ukuran effektivitasnya dan konsekuensi anggarannya (effisien, pen), … berhandai-handai tahu total beaya yang sudah dikeluarkan,waktu dicatat ulang,dan dihadapkan dengan skenario yang lebih tepat atau lebih tepat digunakan untuk membangun strategi sumber daya manusia yang lebih kapabel(oopportunity cost)bagi negara dan bangsa alangkah bagusnya bukan?
Pernahkah dibuat evaluasi kebenaran skenario masa lampau dihadapkan dengan konsekuensi “beaya” yang begitu besarnya dan sudah dikeluarkan?Fenomena seperti ini memerlukan pendalaman pemikiran yang “dingin”,berhati-hati dan meninggalkan cara tradisional yang mengandalkan intuisi dan bergeser pada memanfaatkan teknik atau analisis yang lebih akurat dan lebih beraniàjantung fenomena ini adalah bagaimana memilih perencanaan strategi.Lebih bergesernya pada teknik analisis ini, diharapkan akan memberikan efek yang bagus dalam perencanaan tahunan rutin (deliberate planning, bukan kontijensi, krisis, atau konflik,pen), pemilihan program (dialok dengan pemilik satker, pen), dialok tentang konsekuensi anggarannya setelah diterima argumentasi dan terpilihnya program, investasi keputusan, dan perencanaan pembangunan kekuatan militer nasional dan deploinya. Analisis ini juga harus berani memetakan pelaksanaan selama ini dengan ukuran keberhasilan (MOE/measures of effectiveness,pen),barulah berhitung apakah benar besarnya angka konsekuensi anggaran yang sudah dikeluarkan. Tidak sekedar memeriksa kebenaran administrasi anggaran yang diasumsikan sudah mewakili kualitas proyek atau program yang terpilih. Apakah memutuskan dan mendeploikan satuan radar permukaan disepanjang pantai RI bukan perencanaan strategi pertahanan nasional.
Apakah menghitung jumlah kekuatan gabungan militer yang akan dibangun dan dideploikan bukan perencanaan pertahanan nasional? Apakah memutuskan untuk membangun atau menghentikan pembangunan kekuatan cadangan bukan perencanaan pertahanan nasional? Apakah membangun jejaring dengan strategi nasional instrumen kekuatan nasional lainnya bukan perencanaan pertahanan nasional? Apakah mengikut sertakan semua industri pertahanan nasional dalam evaluasi dan merancang (draft) strategi pertahanan nasional sekarang dan kedepan bukan perencanaan pertahanan nasional? Apakah penggunaan teknik analisis modern seperti operasi-riset militer dan simulasi dengan bantuan komputer bukan perencanaan pertahanan nasional?
Apakah memilih bentuk operasi gabungan urusan sipil(joint civil affairs opt),operasi gabungan sipil-militer(joint civil-military opt) dan operasi gabungan militer penuh (joint military opt)mendatang bukan perencanaan pertahanan nasional, masih banyak lagi bukan? Begitu dalam dan luasnya substansi perencanaan pertahanan nasional.Semua teknik dan analisis modern ini digunakan untuk memetakan pelaksanaan sebelum perencanaan (dan strategi) pertahanan nasional dideklarasikan.Beberapa anjuran langkah-langkah untuk dilakukan merancang bangun perencanaan pertahanan ini.Langkah pertama:tetap menggunakan skenario sebagai basis dan sebagai pusat pemikiran (center-piece).Apapun juga protes lunak yang ada tentang penggunaan skenario, kapabelitas “plausibel” skenario menjadi determinan prediksi yang baik. Sekurang-kurangnya untuk mengembangkan mental perilaku dan sikap, kontruksi analitik,mengembangkan prosedur yang dapat menciptakan response dan adaptif yang cepat menghadapi krisis berskala besar (Ibid, Summary, hal xix). Langkah kedua, konseptualisasi problem perencanaan dikaitkan dengan dengan skenario skala “ruang” (bukan titik,pen) yang paling memungkinkan (plausible). Skenario ruang memiliki 6 agregate dimensi, masing-masing agregate dihitung sebagai titik skenario.
Agregate tersebut adalah: Pengaturan politiko-militer, Obyektif operasional dan strateginya, Kekuatan mliter dan kekuatan instrumen kekuatan nasional lainnya, Sista dan kapabelitasnya, Geographik dan aspek lingkungan, serta Proses pengelolaan operasi militer,termasuk tempurnya (Ibid, Summary,hal xx). Langkah terakhir,para perancang tidak boleh berfikir sesaat, melainkan berlanjut memikirkan peluang lain dari respons yang sudah dibangun. Misal: bagaimana dengan skenario selanjutnya beberapa minggu sesudah krisis, konflik, dst. Sebelum membahas selanjutnya perlu penyelerasan arti perencanaan pertahanan nasional. Masalahnya pengertian ini sendiri bisa menimbulkan arti dan pendalaman yang berbeda-beda. Pengertian perencanaan pertahanan nasional yang sering menimbulkan keragu-raguan, perlu pendekatan untuk mengurangi keragu-raguan, dengan mencoba membedakan antara : (a) pengembangan strategi tingkat nasional dan “kebijakannya” (perencanaan strategik) ; (b) pengembangan program pertahanan nasional dan (c) perencanaan operasi baik damai atau krisis (Ibid,hal 3). Gambar no.5 dibawah ini memperjelas perbedaan dan hubungan antar perbedaan tersebut.
Gambar no.5 Hubungan antar perencanaan.
Referensi:Ibid,hal 4,hubungan antara tipikal perencanaan (Strategic planning, Operations planning, dan Program planning). COA atau course of action = cara bertindak/CB.
Cermati bahwa perencanaan strategik (blok paling atas) akan menghasilkan pernyataan kewenangan tentang “sasaran” strategi, kebijakan yang dideklarasikan,dan skenario perencanaan. Substansi pernyataan ini ditampilkan dalam satu blok.Blok ini akan menurunkan perkiraan alokasi jumlah kekuatan (Force Apportionment) di-mandala tempur/MTW (kalau ada ancaman aktor-negara yang jelas,pen).Bila tidak ada, lakukan degradasi dari MTW ke-area konflik,mis:MSC atau Medium Scale Conflict,MjSC atau Major Scale Conflict,SSC atau Small Scale Conflict.
Blok lain adalah blok petunjuk fiskal, dan akuisisi. Kedua sub-blok diatas memberikan dampak turunnya substansi perencanaan program dan perencanaan operasi.Perencanaan operasi dimaksud disini dalam kondisi damai atau deliberate plan (bila tidak ada krisis, konflik,ataupun penangkalan,tidak akan muncul CAP atau perencanaan aksi krisis). Bila CAP muncul prosesnya akan seperti blok yang dibatasi garis tebal dibawah. Perhatikan garis 1,3 adalah garis komunikasi iteraktif,yang diawali dari pernyataan kewenangan petinggi nasional (WanKamNas, pen) tentang obyektif dan kendala isu politico-militer.Berikutnya perancang operasi akan menalarkannya dalam bentuk yang lebih rinci(periksa garis 2, 3, pen). Sedangkan rincian hubungan antar CAP dan DP tergambar dalam gambar no.6 dibawah ini:
Gambar no.6. Tentang taksonomi (atau klasifikasi) perencanaan operasi
Referensi:Ibid,hal 99.Menceritakan hubungan antara CAP dengan DP,Conplans serta Optplan.
Bagan pada gambar no.6,menjelaskan sistem perencanaan operasi yang biasa berlaku. Blok pertama adalah DP(perencanaan biasa)menghadapi keadaan damai,yang terbagi dalam sub-blok yakni perencanaan konsep (renkon) dan perencanaan operasi (renops). Renkon menggambarkan konsep operasi dalam gambaran umum/besar, sedangkan renops menggambrakan lebih rinci,kebawah teknis,dalam fungsi waktu rinci dan jumlah rinci kekuatan (list of deployment). Optplan dapat diterjemahkan dalam jumlah kekuatan tempur yang sebenarnya. Blok kedua adalah CAP yang terdiri dari sub-blok perencanaan operasi dalam aksi krisis(Ibid,hal 98).
Kemunculan CAP benar-benar tidak ada hubungannya dan terpisah dari proses strategi yang normal maupun program. Muncul dan dimainkan hanya apabila krisis benar-benar terjadi(Ibid, hal 130).DP hanya representasi perencanaan operasi dalam formulasi strategi dan program. DP memang benar-benar menghadapi sesuatu yang “biasa”,fokus pada pengembangan perencanaan operasi,dan bukan dilakukan untuk menyaingi operasi diwaktu “krisis”(Ibid,hal 130). Gambar no.7 dibawah adalah integrasi komponen-komponen dalam perencanaan kontijensi.
Gambar no.7,komponen terintegrasi dalam perencanaan kontijensi
Referensi:Ibid,hal 132.Perhatikan blok bawah,akan banyak dpenuhi dengan perangkat kuantitatif.
Gambar no.7 diatas banyak membantu membangun model seperti gambar no.5, no.6. Perhatikan dekomposisi dari bawah akan mengerucut dan membangun suatu konsep terintegrasi dipuncak. Model ini hanya menggambarkan terintegrasinya konsep strategik,perencanaan program dan perencanaan operasi pada waktu kontijensi.Bukan digunakan untuk kepentingan kompetesi jangka panjang,pembatasan persenjataan, kebijakan lawan proliferasi, dll(Ibid,hal 131).Perhatikan cabang mulai Common framework kekanan,sampai Formal feedback,akan banyak mengunakan kajian kuantitatif seperti effectiveness(dengan MOEnya, pen), computer simulasi,dan war-gamesnya serta model-model penunjang decomposisi masalah ini. Mencermati model-model diatas sebagai awal dari model pertahanan pertahanan nasional,akan muncul pertanyaan bagaimana peran para analis sebagai pembantu perancang strategi pertahanan nasional itu?Perhatikan gambar no.8,bagaimana para analis membantu para perancang perencanaan,dan perhatikan bagaimana para analis menjadi sentra pemikir disemua tingkatan.
Gambar no.8. Kerangka kerja untuk memproses kooperasi.
Referensi:Ibid,hal 139.Kerangka kerja ini sangat kokoh sekali,dan telah digunakan US-DoD sebagai pendekatan sistem,proses Litbang dan Akuisisi.
Kerangka fikir ini mendayagunakan tim dalam simpul seperti “Worrier”,”Conceivers”, ”Technologist”, dst. ”Conceivers” adalah mereka-mereka yang bekerja sebagai perancang operasi,dan kapabel menyelesaikan problema militer yang dikuatirkan dan diprihatinkan oleh para “Worriers” (Ibid,hal 139). Siapakah para “Worriers” ini?Mereka adalah perencana jangka menengah strategi pertahanan nasional baik ditingkat staf gabungan dan Angkatan.Mereka yang merancang rencana kampanye dan menggunakan kapabilitas sistem persenjataan yang disarankan teknolog(technologist), kemudian akan diuji dan dievaluasi dengan olah-yudha manusia dan olah-yudha computer. Konsep uji akan meliput semua tipikal perencanaan yang akan dimainkan mendatang (Ibid, hal 139). Gambar no.8,menguraikan hubungan “conceivers”, ”worriers”, ”technologist”,dsb,dan kuatnya pengaruh dan tekanan mereka terhadap para analis.Para analis bergerak diantara dan dalam simpul para penekan tersebut, seperti: “organizers”,”acquirers”,dan ”deciders”. Gambar no.9, menunjukan ruang kerja para analis.Mereka mulai bekerja sesuai petunjuk awal yang masih mudah dicerna,kemudian merancang dekomposisinya(Ibid,hal 140), ditambah keinginan para penekan, kemudian mengevaluasi,pemodelan,dan mendalami model tersebut berikut analisis risiko, effektivitas dan konsekuensi anggarannya(periksa gambar no.9 dibawah).
Gambar no.9. Peran analis
Referensi: Ibid, hal 140.
Kesimpulan
Meski ada pendekatan lain ‘tuk membangun kekuatan (kata pak Barlett) namun teknik skenario selama 4 dekade terbukti cukup ampuh sebagai basis atau konsep dasar untuk menggenerik kekuatan militer nasional yang benar-benar dibutuhkan.Analisis skenario berkembang pesat sebagai perangkat perencanaan strategik,peka dengan ketidakpastian masa depan berderajad tinggi dan kompleks.Tanpa skenario,bagaimana mungkin membangun strategi.Tanpa strategi sungguh mustahil membangun “task”. Task akan berperilaku dinamik, mengikuti apa maunya strategi, task akan sangat tergantung substansi strategi. Task atau tugas adalah dekomposisi hirarkhis ditingkat bawah.Sulit untuk menerima alasan justru “task” dijadikan basis/pendekatan perencanaan pembangunan kekuatan, terbalik bukan? Teknik analisis skenario yang bercirikan informasi baik kuantitatif dan kualitatif akan menciptakan skenario ganda (multiple) dan memunculkan berbagai alternatif skenario yang disarankan sebagai potret masa depan yang mungkin terjadi. Alternatif yang terbangun ini mencerminkan keseriusan dan sikap hati-hati elit pertahanan nasional untuk berfikir mana yang paling memungkinkan terjadi (plaussible). Analis atau staf yang baik selalu menampilkan berbagai alternatif keputusan,atau lebih dari satu (1) alternatif keputusan. Bisa saja tidak ada alternatif lain, apabila keputusan tersebut memang mutlak/dominan,artinya dengan pendekatan dan kriteria manapun juga alternatif tersebut menjadi satu-satunya yang terbaik. Skenario ini akan mempengaruhi perubahan manajemen dan organisasi. Bila diskenariokan muncul mandala perang (theatre of war), maka kemunculan C-In-C (atau Panglima) sangatlah pantas,tetapi bila peluang tersebut tidak ada (least likely) dan kemunculan katagori konflik besar (most likely) meskipun diwilayah sendiri,maka peluang kemunculan C-In-C akan melemah dan mungkin pimpinan setingkat Komandan daerah konflik sudah sangat pantas à effisiensi organisasi.
Contoh NATO dengan koalisinya selesai perang dingin membagi wilayah deploi pasukannya ke-dua (2) spot regional konflik besar (MRC/major regional conflict),yakni di-Timur tengah maupun semenanjung Korea, bukan lagi mandala perang (MTW). Mandala perang dan bahkan perang riilpun kenyataannya dibatasi waktunya.Disebut-sebut dengan standar dua (2) titik atau dua (2) spot, khususnya dua (2) atau tiga (3) trouble-spot dalam dokumen strategik TNI terdahulu sebenarnya adalah ekspresi skenario titik, seharusnya diikuti gambaran atau model yang mengklarifikasi kapan, posisi geographiknya,perilaku spot/point tersebut dalam ruang mandala perang atau daerah konflik,serta reaksi instrumen kekuatan nasional (bagian paket FDO) selain militer dan lain-lainnya. Skenario yang bagus akan meliput waktu damai-krisis-konflik-jelang perang sampai perang, setidak-tidaknya mendemonstrasikan bahwa pemerintah (siapapun) telah memainkan “orkestra”yang cukup cantik dan tegas membela kepentingan nasional, memainkan strategi keamanan nasional versus aktor manapun juga.Pertanyaannya siapa yang membangun FDO, dan yang mengisyaratkan level 4,3,2 saat respon dan waktu penangkalan, hampir dipastikan adalah Dewan Keamanan Nasional. Bagi RI instrumen kekuatan Maritim perlu dipertimbangkan sebagai tambahan instrumen kekuatan nasional yang utama.Berbagai model skenario yang ditawarkan diatas kenyataannya lebih banyak berbasis matematika dan bukan suatu cara membuat frustasi namun lebih berharap ada rasionalisasi menatap masa depan dengan berhitung lebih cermat, lebih dinamis untuk merubah per kesempatan pertama apabila ada pengaruh langsung dan relevan dengan lingkungan strategi baik pengaruh langsung (atau tidak langsung),dan adekuat mendikte (atau tidak kuat) perubahannya.Model perencanaan strategi meskipun sudah dianggap klasik (Davis,Finch,literatur ini terbit di-tahun 1993,masih menggunakan konsep analisis berbasis ancaman/threat-based belum capabilities-based, pen) namun setidak-tidaknya mampu memberikan pencerahan bagaimana rumitnya membangun arsitektur perencanaan strategi pertahanan nasional. Menyadari rumitnya isu ini,bukan membuat frustasi pengambilan keputusan akan tetapi justru semakin meyakinkan pengambil keputusan nasional dengan argumentasi yang lebih kuat,mana yang harus dipilih (strategic’s choices,pen). Kar-tul ini dapat dijadikan generik kajian studi pertahanan nasional di-PT atau PTN yang mengembangkan kajian pertahanan nasional.
Referensi:
1.Builder,Carl.H,RAND,January 1983,Toward a Calculus of Scenario.
2.Davis,Paul.K,RAND,Analytic Architecture for Capabilities-Based Planning,Mission-System Analysis,and Transformation.
3.Davis,Paul.K,Finch,Lou,RAND,1993,Defense Planning for the Post-Cold War Era,Giving Meaning to Flexibility,Adaptiveness,and Robustness of Capability.
4.Dewar,James.A,RAND Discussion Paper,The Importance of “Wild Card” Scenarios.
5.DeWeerd,H.A,RAND,Feb 1967,Political-Military Scenario.
6.Ian R Whitworth,et-all(4 persons),Paper,Cranfield University at The Defence Academy of UK,How do we know that a scenario is “appropriate” ?
7.Nguyen,M.T.Dunn,M,Joint Operation Division,Australian Defence Science and Technology Organisation (DSTO),Feb 2009,Some Methods for Scenario Analysis in Defence Strategic Planning.
8.Peter de Leon,RAND,DARPA,June 1973,Scenario Design : An Overview.
9.Richmond M Loyd,et-all (10 persons),The Security,Strategy and Forces Faculty,National Security Decision Making Department,Naval War College,2004,The 4Edition,Strategy and Force Planning.
————-ch2.Henry C Barlett,et-all(3 persons),The Art of Strategy and Force Planning.
10.Ronnie Gori,Pin Chen,Angela Pozgay,Defence Science and Technology Organisation, DoD,Australia,Slide Presentation,Model-Based Military Scenario Management for Defence Capability Analysis.
11.Taylor,Charles.W,US Army War College,Strategic Research Project,1993,Alternative World Scenarios for A New World Order of Nations.
12.Warren E Walker,RAND European-American Center for Policy Analysis,1995,The Use of Scenarios and Gaming in Crisis Management Planning And Training.
menarik. memperkaya tannas kita.